ABB：用挑戰催化Tutor管理人才

　　經歷了2008年的全球經濟危機，世界各國的經濟都受到了巨大的衝擊，但惟獨中國不但受經濟危機波及很小，而且還成為了拉動整個世界經濟復甦的火車頭。作為世界電力和自動化巨頭的ABB也和其他公司一樣對中國進一步加大了投資力度。ABB高級副總裁、北亞區和中國公司人力資源負責人周廉坦承，隨著對中國市場投入的不斷增加，他們的人才瓶頸正變得越來越明顯，其中管理人才尤其缺乏。設計一套方法來吸引和培養將來的管理人才勢在必行，他們的做法就是進一步推行ABB中國管理培訓生項目（CMTP）。

　　理念基礎

　　管理培訓生（Management Trainee）是「以培養公司未來領導者」為主要目標的特殊項目。ABB首先從中國頂尖的理工科大學招收既具備深厚的專業技術背景、又有管理潛能的應屆研究生，然後給他們為期十八個月或更長的培訓期，為他們提供在中國不同城市甚至國外ABB工作的機會，體驗多樣化的工作文化和工作任務。在項目結束後，他們可以根據自己的職業發展規劃，在有需求的業務部門靈活定崗。在過去的6年中，已有34名管理培訓生順利畢業，其中多人已經開始擔任重要的管理職務。通過這個項目，ABB中國已經初步嘗到了甜頭，面對管理人才缺乏的難題，周廉無疑已經找到了一條高效的解決路徑。

　　管理培訓生項目的難點不在於如何進行管理培訓，而在於前期的人才理念的更新。是不是必須有很多年的工作經驗和超強的工作業績才能當領導呢？如果你認為答案是肯定的，要把管理培訓生項目很好的貫徹下來就會非常的困難。實行管理培訓生項目的一個重要前提就是要樹立一個基本觀念：人才的成長並不取決於他有過多少經歷，而是取決於在這些經歷中接受了多少挑戰。人力資源研究也已經表明，開發過項目的數量（NUMBER OF BUSSINESS LAUNCHED）只佔能力成長的1%，而其他的一些經歷，如帶領團隊（13%）、創新地解決問題（14%）、開發部門策略（13%）等，才會使人才的能力快速大幅成長。因此管理培訓生項目迴避了應屆生剛畢業對業務、經營的瞭解都很欠缺的弱點，力圖充分發掘他們的可塑性、很強的學習能力和知識應用能力的優勢，想辦法為這些未來的領導者在短短的時間裡設置更多的挑戰。用周廉的話說，不但要千方百計的想辦法培養人，而且要儘可能縮短培養的速度。

　　明確了人才理念，接下來就是在人才標準上下工夫。在周廉看來，有無工作經驗並不重要，但積極的鑽研精神和強烈的好奇心都應該是管理培訓生必須具備的素質。不過，在她看來管理培訓生更重要的是要有很平衡的自知之明。一個人要知道自己強在什麼地方，也要知道自己缺少什麼。尤其對於未來的管理者來說，如果沒有這種自知之明，在職業生涯中常常會很痛苦，在管理上也會帶來很多困擾。與自知之明相對的就是要擅長和人打交道。作為管理培訓生也要有影響他人、帶動他人的能力，要懂得巧妙的借力，而不是強迫他人。通過周廉苛刻的面試之後，等待他們的豐富多彩但挑戰重重的管理培訓生生活就正式開始了。

　　挑戰輪崗

　　和其他新招聘進來的員工一樣，剛招聘進來的管理培訓生也會接受行業現狀、公司生產和經營概況以及企業文化和價值觀的系統培訓，但和其他員工培訓完畢馬上定崗不同的是，他們要進入管理培訓生特有的也是最重要的輪崗環節。

　　在ABB，基本上每個管理培訓生都要進行三次、每次約半年的輪崗實習，他們會分別在不同的業務部門、不同的職能部門、不同城市輪崗接受不同的實習任務，使他們充分的與困難面對面。在輪崗期間，ABB為每個管理培訓生都指定一位來自管理層的導師（Mentor），該導師由ABB的高級管理人員擔任。據已經定崗的管理培訓生餘波介紹，導師和管理培訓生交流的多是一些職業發展、人生規劃方面的話題。作為成功的管理者，這些前輩們結合自己的經驗對於潛在管理者們提出的建議非常富有建設性和針對性。同時，ABB也在每一站輪崗期間分別指定一位輔導員（Tutor），對管理培訓生進行業務上的指導。這些輔導員都是這一站的業務經理，他們負責分配實習任務，不但在工作細節上對於這些管理培訓生進行跟蹤指導，而且對他們言傳身教基層管理之道。

　　不過，千萬不要認為導師和輔導員會為管理培訓生安排好一切，這只是HR部門在管理培訓生面對挑戰時的配套安排。他們只是指導管理培訓生的職業發展和工作，但並不幫他們去解決實際問題。ABB只是為管理培訓生搭建了一個平台和一系列的政策支持，但是他們具體能做到什麼樣子，則完全取決於他們自己了。很多管理培訓生走到某一站的時候，經常不知道那個部門的工作方式，更不知道做什麼，而對方也不敢輕易把工作交給新人去做，但管理培訓生卻要接受實習部門嚴格的考核。這些管理培訓生一開始坐冷板凳的情況屢見不鮮，甚至其中很多人都抱怨「公司真不好、真不對，沒給我安排好。」但周廉卻希望管理培訓生在這種情況下能衝出一條路。管理培訓生從學校到職場，這個跨度是非常大的，要公司抱著、捧著經過這三次輪崗，實際上不是特別好的事情，更有違管理培訓生項目的目的。「因為在這個世界上，沒有任何一個地方能什麼都給你安排好，如果是那樣的話，你不會是一個經理人。我很高興的是，他們每個人都闖出來了。」

　　競爭上崗

　　三輪輪崗結束後，管理培訓生就畢業了，他們可以根據自己的職業發展規劃，在公司有需求的業務部門選擇定崗。值得一提的是，ABB並不對這些管理培訓生因人設崗，而是進一步強化了公司競爭上崗的政策。據周廉介紹，ABB中國每年都會對全體員工做業績評估，每年做後備梯隊的建設，他們會衡量員工的潛力等來進行陞遷的安排，不管是否管理培訓生都一視同仁。通過管理培訓生項目，ABB只不過給了這些管理培訓生一個快速成長的平台，讓他瞭解給他一個跳板會跳起來很高。但定崗之後的二至三年內，對於管理培訓生來說，是一個更巨大的挑戰。管理培訓生需要結束自己輪崗時的心態，需要沉下心來在一個職位上有頭有尾的做一件事情，而且要做得好、做出成績。他們需要認識到，在ABB發展的機會是無窮的，但機會都是留給有能力的人的，在競爭上崗的前提下，不但需要有堅韌的精神，同時也需要通過行動顯示自己真的有超眾的才華，否則就真的只能泯然眾人矣。

　　管理培訓生項目是ABB整個人力資源的一個重點項目，也是ABB獨特人力資源理念的一個絕好詮釋。在周廉看來，HR的功能應該是去澄清公司的結構，澄清公司的薪酬福利、業績管理、後備力量儲備、核心價值觀等等，讓員工知道這個公司鼓勵什麼、不鼓勵什麼。而HR的工作就是要致力於搭建一個平台，每個員工可以自己選擇。如果員工個人認同公司的理念，而且又願意全力去做，那公司就給他最大的可能，讓他以最快的速度往前走。管理培訓生是這樣，非管理培訓生也是這樣。